Các Nhà Lãnh Đạo Tổ Chức Thực Sự Nên Làm Gì?

Bài viết này được coi là một đóng góp quan trọng cho cuộc tranh luận bắt đầu từ năm 1977, khi giáo sư Abraham Zaleznik của Trường Kinh doanh Harvard xuất bản một bài báo trên HBR với tiêu đề nhẹ nhàng dễ gây nhầm lẫn “Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau không?”

Tác phẩm đã gây náo động trong các trường kinh doanh. Nó lập luận rằng các nhà lý thuyết về quản lý khoa học, với các sơ đồ tổ chức và các nghiên cứu về thời gian và chuyển động của họ, đã bỏ sót một nửa bức tranh - một nửa chứa đầy cảm hứng, tầm nhìn và toàn bộ các động cơ và mong muốn của con người. Nghiên cứu về lãnh đạo đã không giống nhau kể từ đó.

“What Leaders Really Do” xuất bản lần đầu năm 1990, đào sâu và mở rộng những hiểu biết của bài báo năm 1977. Giới thiệu một trong những ý tưởng hoàn toàn mới có vẻ hiển nhiên một khi nó được thể hiện, giáo sư John Kotter của Trường Kinh doanh Harvard đã nghỉ hưu đề xuất rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng bổ sung cho nhau, và trong một thế giới đang thay đổi, cái này không thể hoạt động mà không có cái kia. Sau đó, ông liệt kê và đối chiếu các nhiệm vụ chính của người quản lý (manager) và người lãnh đạo (leader). Điểm mấu chốt của ông cần được lặp đi lặp lại: Các nhà quản lý thúc đẩy sự ổn định trong khi các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự thay đổi và chỉ những tổ chức chấp nhận cả hai mặt của sự mâu thuẫn đó mới có thể phát triển trong thời kỳ hỗn loạn.

Lãnh đạo khác với quản lý, nhưng không phải vì những lý do mà hầu hết mọi người nghĩ. Lãnh đạo không phải là thần bí và bí ẩn. Nó không liên quan gì đến việc có “sức lôi cuốn” hay những đặc điểm tính cách kỳ lạ khác. Nó không phải là tỉnh của một số ít được chọn. Lãnh đạo cũng không nhất thiết phải tốt hơn quản lý hoặc thay thế cho nó.

Thay vào đó, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và bổ sung cho nhau. Mỗi cái có chức năng và hoạt động đặc trưng riêng. Cả hai đều cần thiết để thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động.

Hầu hết các tập đoàn của Hoa Kỳ ngày nay đều được quản lý quá mức và lãnh đạo yếu kém. Họ cần phát triển khả năng lãnh đạo của mình. Các tập đoàn thành công không chờ đợi các nhà lãnh đạo đi cùng. Họ tích cực tìm kiếm những người có tiềm năng lãnh đạo và cho họ tiếp xúc với những kinh nghiệm nghề nghiệp được thiết kế để phát triển tiềm năng đó. Thật vậy, với sự lựa chọn, nuôi dưỡng và khuyến khích cẩn thận, hàng chục người có thể đóng vai trò lãnh đạo quan trọng trong một tổ chức kinh doanh.

Nhưng trong khi cải thiện khả năng lãnh đạo, các công ty nên nhớ rằng lãnh đạo mạnh mẽ nhưng lại quản lý yếu kém thì cũng không tốt hơn, và đôi khi thực sự còn tồi tệ hơn là ngược lại. Thách thức thực sự là kết hợp sự lãnh đạo mạnh mẽ và quản lý mạnh mẽ và sử dụng mỗi thứ để cân bằng với nhau.

Tất nhiên, không phải ai cũng có thể giỏi cả lãnh đạo và quản lý. Một số người có khả năng trở thành nhà quản lý xuất sắc nhưng không phải là nhà lãnh đạo giỏi. Những người khác có tiềm năng lãnh đạo tuyệt vời, nhưng vì nhiều lý do, họ gặp khó khăn rất lớn để trở thành nhà quản lý giỏi. Các công ty thông minh đánh giá cao cả hai loại người và làm việc chăm chỉ để biến họ thành một phần của nhóm.

Nhưng khi nói đến việc chuẩn bị nhân sự cho các công việc điều hành, những công ty như vậy đã bỏ qua các tài liệu gần đây nói rằng con người không thể quản lý và lãnh đạo. Họ cố gắng phát triển các nhà lãnh đạo-quản lý. Khi các công ty hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo và quản lý, họ có thể bắt đầu chuẩn bị cho những người hàng đầu của mình để họ có khả năng thực hiện cả 2.

Sự khác biệt giữa quản lý (management) và lãnh đạo (leadership)

Quản lý là đối phó với sự phức tạp. Các thông lệ và thủ tục của nó phần lớn là phản ứng đối với một trong những bước phát triển quan trọng nhất của thế kỷ 20: sự xuất hiện của các tổ chức lớn. Nếu không có sự quản lý tốt, các doanh nghiệp phức hợp có xu hướng trở nên hỗn loạn theo những cách đe dọa đến sự tồn tại của chúng. Quản lý tốt mang lại một mức độ trật tự và nhất quán cho các khía cạnh chính như chất lượng và lợi nhuận của sản phẩm.

Ngược lại, lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi. Một phần lý do khiến nó trở nên quan trọng trong những năm gần đây là do thế giới kinh doanh trở nên cạnh tranh hơn và biến động hơn. Thay đổi công nghệ nhanh hơn, cạnh tranh quốc tế lớn hơn, bãi bỏ quy định của thị trường, dư thừa năng suất trong các ngành thâm dụng vốn, một tập đoàn dầu mỏ không ổn định, những kẻ cướp bóc bằng trái phiếu rác và sự thay đổi nhân khẩu học của lực lượng lao động là một trong nhiều yếu tố góp phần vào sự thay đổi này . Kết quả cuối cùng là làm những gì đã làm ngày hôm qua, hoặc làm tốt hơn 5%, không còn là công thức thành công nữa. Những thay đổi lớn ngày càng cần thiết để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trong môi trường mới này. Thay đổi nhiều hơn luôn đòi hỏi nhiều sự lãnh đạo hơn.

Hãy xem xét một phép loại suy đơn giản về quân sự: Một quân đội thời bình có thể tồn tại với sự điều hành và quản lý tốt từ cấp bậc lên xuống, cùng với sự lãnh đạo giỏi tập trung ở cấp cao nhất. Tuy nhiên, quân đội thời chiến cần có sự lãnh đạo tài ba ở mọi cấp độ. Chưa ai tìm ra cách quản lý mọi người một cách hiệu quả trong trận chiến; họ phải được lãnh đạo.

Hai chức năng khác nhau này—đối phó với sự phức tạp và đối phó với sự thay đổi—hình thành các hoạt động đặc trưng của quản lý và lãnh đạo. Mỗi hệ thống hành động liên quan đến việc quyết định những gì cần phải làm, tạo ra mạng lưới con người và các mối quan hệ có thể hoàn thành một chương trình nghị sự, sau đó cố gắng đảm bảo rằng những người đó thực sự làm công việc. Nhưng mỗi người hoàn thành ba nhiệm vụ này theo những cách khác nhau.

Các công ty quản lý sự phức tạp trước tiên bằng cách lập kế hoạch và lập ngân sách—đặt mục tiêu hoặc mục tiêu cho tương lai (thường là cho tháng hoặc năm tới), thiết lập các bước chi tiết để đạt được các mục tiêu đó, sau đó phân bổ nguồn lực để hoàn thành các kế hoạch đó. Ngược lại, việc dẫn dắt một tổ chức đến sự thay đổi mang tính xây dựng bắt đầu bằng việc thiết lập một phương hướng—phát triển tầm nhìn về tương lai (thường là tương lai xa) cùng với các chiến lược tạo ra những thay đổi cần thiết để đạt được tầm nhìn đó.

Đội ngũ quản lý phát triển năng lực để đạt được kế hoạch của mình bằng cách tổ chức và bố trí nhân sự—tạo ra một cơ cấu tổ chức và tập hợp các công việc để hoàn thành các yêu cầu của kế hoạch, bố trí công việc cho những cá nhân có trình độ, truyền đạt kế hoạch tới những người đó, giao trách nhiệm thực hiện kế hoạch và lập kế hoạch, cũng như giám sát việc thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động lãnh đạo tương đồng với quản lý, đó là định hướng con người. Điều này có nghĩa là truyền đạt hướng đi mới cho những người có thể tạo ra các liên minh hiểu được tầm nhìn và cam kết đạt được mục tiêu đó.

Cuối cùng, quản lý đảm bảo hoàn thành kế hoạch bằng cách kiểm soát và giải quyết vấn đề—theo dõi kết quả so với kế hoạch một cách chi tiết, cả chính thức và không chính thức, bằng các báo cáo, cuộc họp và các công cụ khác; xác định sai lệch; và sau đó lập kế hoạch và tổ chức để giải quyết các vấn đề. Nhưng đối với lãnh đạo, để đạt được một tầm nhìn đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy và truyền cảm hứng—giữ cho mọi người đi đúng hướng, bất chấp những trở ngại lớn đối với sự thay đổi, bằng cách thu hút những nhu cầu, giá trị và cảm xúc cơ bản nhưng thường chưa được khai thác của con người.

Việc xem xét kỹ hơn từng hoạt động này sẽ giúp làm rõ các kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần có.

Xác định phương hướng so với lập kế hoạch và lập ngân sách

Vì chức năng của lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi, nên việc định hướng cho sự thay đổi đó là nền tảng cho sự lãnh đạo. Đặt định hướng không bao giờ giống với lập kế hoạch hoặc thậm chí là lập kế hoạch dài hạn, mặc dù mọi người thường nhầm lẫn giữa hai điều này. Lập kế hoạch là một quá trình quản lý, có tính chất suy luận và được thiết kế để tạo ra kết quả có trật tự, không thay đổi. Đặt một hướng là quy nạp hơn. Các nhà lãnh đạo thu thập nhiều loại dữ liệu và tìm kiếm các mẫu, mối quan hệ và liên kết giúp giải thích mọi thứ. Hơn nữa, khía cạnh định hướng của lãnh đạo không tạo ra các kế hoạch; nó tạo ra tầm nhìn và chiến lược. Những điều này mô tả một doanh nghiệp, công nghệ hoặc văn hóa doanh nghiệp về những gì nó sẽ trở thành trong thời gian dài và nêu rõ một cách khả thi để đạt được mục tiêu này.

Hầu hết các cuộc thảo luận về tầm nhìn có xu hướng suy thoái thành huyền bí. Ngụ ý rằng một tầm nhìn là một điều gì đó bí ẩn mà những người bình thường, ngay cả những người tài năng, không bao giờ có thể hy vọng có được. Nhưng phát triển hướng kinh doanh tốt không phải là phép thuật. Đó là một quá trình khó khăn, đôi khi mệt mỏi để thu thập và phân tích thông tin. Những người nói rõ tầm nhìn như vậy không phải là ảo thuật gia mà là những nhà tư tưởng chiến lược rộng rãi, những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

Tầm nhìn và chiến lược cũng không nhất thiết phải đổi mới một cách xuất sắc; trong thực tế, một số tốt nhất là không. Tầm nhìn kinh doanh hiệu quả thường có chất lượng gần như trần tục, thường bao gồm các ý tưởng đã được nhiều người biết đến. Sự kết hợp hoặc khuôn mẫu cụ thể của các ý tưởng có thể mới, nhưng đôi khi thậm chí không phải như vậy.

Ví dụ, khi Giám đốc điều hành Jan Carlzon nêu rõ tầm nhìn của mình để biến Scandinavian Airlines System (SAS) trở thành hãng hàng không tốt nhất trên thế giới dành cho khách doanh nhân thường xuyên đi công tác, ông không nói bất cứ điều gì mà mọi người trong ngành hàng không đều chưa biết. Khách hàng là doanh nhân bay ổn định hơn so với các phân khúc thị trường khác và thường sẵn sàng trả giá vé cao hơn. Do đó, việc tập trung vào khách hàng doanh nghiệp mang lại cho hãng hàng không khả năng có tỷ suất lợi nhuận cao, hoạt động kinh doanh ổn định và tăng trưởng đáng kể. Nhưng trong một ngành được biết đến nhiều về bộ máy quan liêu hơn là tầm nhìn, chưa có công ty nào tập hợp những ý tưởng đơn giản này lại với nhau và tận tâm thực hiện chúng. SAS đã làm, và họ đã thành công.

Điều cốt yếu của một tầm nhìn chiến lược không phải là tính độc đáo của nó mà là nó phục vụ tốt như thế nào cho lợi ích của các nhóm cử tri quan trọng—khách hàng, cổ đông, nhân viên—và tầm nhìn đó có thể dễ dàng chuyển thành một chiến lược cạnh tranh thực tế như thế nào. Tầm nhìn không tốt có xu hướng bỏ qua các nhu cầu và quyền hợp pháp của các cử tri quan trọng—ví dụ như ưu tiên nhân viên hơn khách hàng hoặc cổ đông. Hoặc họ không có chiến lược. Khi một công ty chưa bao giờ tốt hơn một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành đột nhiên bắt đầu nói về việc trở thành số một, đó là một giấc mơ viển vông, không phải là một tầm nhìn.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất mà các tập đoàn được quản lý quá mức và kém hiệu quả là coi việc lập kế hoạch dài hạn như một liều thuốc chữa bách bệnh cho sự thiếu định hướng và không có khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và năng động. Nhưng cách tiếp cận như vậy hiểu sai bản chất của việc thiết lập hướng đi và không bao giờ có thể hoạt động.

Lập kế hoạch dài hạn luôn tốn thời gian. Bất cứ khi nào có điều gì đó bất ngờ xảy ra, kế hoạch phải được thực hiện lại. Trong một môi trường kinh doanh năng động, những điều bất ngờ thường trở thành tiêu chuẩn và việc lập kế hoạch dài hạn có thể trở thành một hoạt động cực kỳ nặng nề. Đó là lý do tại sao hầu hết các tập đoàn thành công đều giới hạn khung thời gian cho các hoạt động lập kế hoạch của họ. Thật vậy, một số người thậm chí còn coi việc “lập kế hoạch dài hạn” là một sự mâu thuẫn về mặt thuật ngữ.

Trong một công ty không có định hướng, ngay cả kế hoạch ngắn hạn cũng có thể trở thành một 'lỗ đen' có khả năng hấp thụ vô số thời gian và năng lượng. Không có tầm nhìn và chiến lược để đưa ra các ràng buộc xung quanh quá trình lập kế hoạch hoặc hướng dẫn nó, mọi tình huống đều xứng đáng có một kế hoạch. Trong những trường hợp này, việc lập kế hoạch dự phòng có thể diễn ra mãi mãi, làm cạn kiệt thời gian và sự chú ý từ các hoạt động thiết yếu hơn nhiều, nhưng không bao giờ mang lại định hướng rõ ràng mà một công ty rất cần. Sau một thời gian, các nhà quản lý chắc chắn sẽ trở nên hoài nghi và quy trình lập kế hoạch có thể biến thành một trò chơi bị chính trị hóa cao độ.

Lập kế hoạch hoạt động tốt nhất không phải là sự thay thế cho việc thiết lập phương hướng mà là một phần bổ sung cho nó. Một quá trình lập kế hoạch có thẩm quyền phục vụ như một kiểm tra thực tế hữu ích về các hoạt động định hướng. Tương tự như vậy, một quy trình thiết lập phương hướng có thẩm quyền cung cấp một trọng tâm trong đó việc lập kế hoạch sau đó có thể được thực hiện một cách thực tế. Nó giúp làm rõ loại kế hoạch nào là cần thiết và loại nào không liên quan.

Gắn kết con người với tổ chức và bố trí nhân sự

Một đặc điểm trung tâm của các tổ chức hiện đại là sự phụ thuộc lẫn nhau, trong đó không ai có quyền tự chủ hoàn toàn, trong đó hầu hết nhân viên bị ràng buộc với nhiều người khác bởi công việc, công nghệ, hệ thống quản lý và hệ thống phân cấp của họ. Những mối liên kết này đưa ra một thách thức đặc biệt khi các tổ chức cố gắng thay đổi. Trừ khi có nhiều cá nhân xếp thành hàng và cùng di chuyển theo cùng một hướng, nếu không mọi người sẽ có xu hướng ngã đè lên nhau. Đối với những giám đốc điều hành được đào tạo quá mức về quản lý và thiếu đào tạo về lãnh đạo, ý tưởng khiến mọi người đi theo cùng một hướng dường như là một vấn đề của tổ chức. Tuy nhiên, điều mà các giám đốc điều hành cần làm không phải là tổ chức mọi người mà là sắp xếp họ một cách phù hợp.

Các nhà quản lý “tổ chức” để tạo ra các hệ thống con người có thể thực hiện các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả nhất có thể. Thông thường, điều này đòi hỏi một số quyết định có khả năng phức tạp. Một công ty phải chọn cấu trúc công việc và các mối quan hệ báo cáo, bố trí nhân viên với những cá nhân phù hợp với công việc, cung cấp chương trình đào tạo cho những người cần, truyền đạt kế hoạch cho lực lượng lao động và quyết định ủy quyền bao nhiêu và cho ai. Các biện pháp khuyến khích kinh tế cũng cần được xây dựng để hoàn thành kế hoạch, cũng như các hệ thống giám sát việc thực hiện kế hoạch. Những đánh giá về tổ chức này giống như các quyết định về kiến trúc. Đó là một câu hỏi về sự phù hợp trong một bối cảnh cụ thể.

Định hướng con người là khác nhau. Đó là một thách thức về truyền thông hơn là một vấn đề về thiết kế. Sắp xếp luôn liên quan đến việc nói chuyện với nhiều cá nhân hơn là tổ chức. Đối tượng mục tiêu có thể bao gồm không chỉ cấp dưới của người quản lý mà còn cả các ông chủ, đồng nghiệp, nhân viên ở các bộ phận khác của tổ chức, cũng như các nhà cung cấp, quan chức chính phủ và thậm chí cả khách hàng. Bất kỳ ai có thể giúp thực hiện tầm nhìn và chiến lược hoặc những người có thể cản trở việc thực hiện đều có liên quan.

Cố gắng khiến mọi người hiểu được tầm nhìn về một tương lai thay thế cũng là một thách thức truyền thông ở mức độ hoàn toàn khác với việc tổ chức họ thực hiện một kế hoạch ngắn hạn. Nó giống như sự khác biệt giữa việc một tiền vệ bóng đá cố gắng mô tả cho đội của anh ấy về hai hoặc ba lượt chơi tiếp theo so với việc anh ấy cố gắng giải thích cho họ một cách tiếp cận trận đấu hoàn toàn mới sẽ được sử dụng trong nửa sau của mùa giải.

Cho dù được gửi bằng nhiều từ hay một vài biểu tượng được lựa chọn cẩn thận, những thông điệp như vậy không nhất thiết được chấp nhận chỉ vì chúng dễ hiểu. Một thách thức lớn khác trong nỗ lực lãnh đạo là sự tín nhiệm—khiến mọi người tin vào thông điệp mà bạn đưa ra.

Cuối cùng, sắp xếp dẫn đến trao quyền theo cách mà tổ chức hiếm khi làm được. Một trong những lý do khiến một số tổ chức gặp khó khăn trong việc thích nghi với những thay đổi nhanh chóng của thị trường hoặc công nghệ là rất nhiều người trong các công ty đó cảm thấy tương đối bất lực. Họ đã học được từ kinh nghiệm rằng ngay cả khi họ nhận thức chính xác những thay đổi quan trọng bên ngoài và sau đó bắt đầu hành động thích hợp, họ vẫn dễ bị tổn thương trước những người cấp trên không thích những gì họ đã làm. Những lời khiển trách có thể có nhiều hình thức khác nhau: “Điều đó đi ngược lại chính sách” hoặc “Chúng tôi không đủ khả năng chi trả cho việc đó” hoặc “Hãy giữ im lặng, và làm như bạn được yêu cầu”.

Sự liên kết giúp khắc phục vấn đề này bằng cách trao quyền cho mọi người theo ít nhất hai cách. Đầu tiên, khi ý thức rõ ràng về định hướng đã được truyền đạt trong toàn tổ chức, nhân viên cấp thấp hơn có thể bắt đầu hành động mà không có cùng mức độ dễ bị tổn thương. Miễn là hành vi của họ phù hợp với tầm nhìn, cấp trên sẽ khó khiển trách họ hơn. Thứ hai, bởi vì mọi người đều nhắm đến cùng một mục tiêu, nên khả năng sáng kiến của một người sẽ bị đình trệ khi nó xung đột với sáng kiến của người khác sẽ ít hơn.

Tạo động lực cho mọi người so với kiểm soát và giải quyết vấn đề

Vì thay đổi là chức năng của lãnh đạo, nên việc có thể tạo ra hành vi hăng hái cao là điều quan trọng để đương đầu với những rào cản không thể tránh khỏi đối với sự thay đổi. Giống như việc thiết lập phương hướng xác định một con đường thích hợp để di chuyển và giống như sự liên kết hiệu quả giúp mọi người đi theo con đường đó, động lực thành công đảm bảo rằng họ sẽ có năng lượng để vượt qua các chướng ngại vật.

Theo logic quản lý, các cơ chế kiểm soát so sánh hành vi của hệ thống với kế hoạch và thực hiện hành động khi phát hiện sai lệch. Ví dụ, trong một nhà máy được quản lý tốt, điều này có nghĩa là quy trình lập kế hoạch thiết lập các mục tiêu chất lượng hợp lý, quy trình tổ chức xây dựng một tổ chức có thể đạt được các mục tiêu đó và quy trình kiểm soát đảm bảo rằng các sai sót về chất lượng được phát hiện ngay lập tức, không phải trong 30 hay 60 ngày, và sửa chữa.

Vì một số lý do giống như việc kiểm soát là trung tâm của quản lý, hành vi được thúc đẩy hoặc được truyền cảm hứng cao gần như không liên quan. Các quy trình quản lý phải càng gần với mức an toàn và không có rủi ro càng tốt. Điều đó có nghĩa là họ không thể phụ thuộc vào những thứ khác thường hoặc khó có được. Toàn bộ mục đích của các hệ thống và cấu trúc là giúp những người bình thường cư xử theo cách bình thường hoàn thành công việc thường ngày một cách thành công, ngày này qua ngày khác. Nó không thú vị hay quyến rũ. Nhưng đó là công việc của các nhà quản lý.

Lãnh đạo thì khác. Đạt được những tầm nhìn vĩ đại luôn đòi hỏi một nguồn năng lượng bùng nổ. Động lực và nguồn cảm hứng tiếp thêm sinh lực cho con người, không phải bằng cách đẩy họ đi đúng hướng như các cơ chế kiểm soát vẫn làm mà bằng cách thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của con người về thành tích, cảm giác được thuộc về, được công nhận, lòng tự trọng, cảm giác kiểm soát được cuộc sống của mình và khả năng sống theo lý tưởng của mình. Những cảm nghĩ như thế làm chúng ta cảm động sâu xa và tạo ra một phản ứng mạnh mẽ.

Các nhà lãnh đạo giỏi thúc đẩy mọi người theo nhiều cách khác nhau. Đầu tiên, họ luôn nói rõ tầm nhìn của tổ chức theo cách nhấn mạnh các giá trị của đối tượng mà họ hướng tới. Điều này làm cho công việc trở nên quan trọng đối với những cá nhân đó. Các nhà lãnh đạo cũng thường xuyên lôi kéo mọi người tham gia vào việc quyết định cách đạt được tầm nhìn của tổ chức (hoặc phần phù hợp nhất với một cá nhân cụ thể). Điều này mang lại cho mọi người cảm giác kiểm soát. Một kỹ thuật tạo động lực quan trọng khác là hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên để hiện thực hóa tầm nhìn bằng cách cung cấp huấn luyện, phản hồi và làm gương, từ đó giúp mọi người phát triển chuyên nghiệp và nâng cao lòng tự trọng của họ. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo giỏi công nhận và khen thưởng cho sự thành công của nhân viên, điều này không chỉ mang lại cho mọi người cảm giác hoàn thành mà còn khiến họ cảm thấy họ thuộc về một tổ chức quan tâm đến họ. Khi tất cả những điều này được thực hiện, bản thân công việc sẽ trở thành động lực nội tại.

Sự thay đổi đó càng đặc trưng cho môi trường kinh doanh, thì các nhà lãnh đạo càng phải thúc đẩy mọi người thực hiện vai trò lãnh đạo. Khi điều này hoạt động, nó có xu hướng tái tạo khả năng lãnh đạo trên toàn bộ tổ chức, với những người đảm nhận nhiều vai trò lãnh đạo trong hệ thống cấp bậc. Điều này rất có giá trị, bởi vì đối phó với sự thay đổi trong bất kỳ hoạt động kinh doanh phức tạp nào cũng đòi hỏi nhiều sáng kiến từ nhiều người.

Tất nhiên, sự lãnh đạo từ nhiều nguồn không nhất thiết phải hội tụ. Ngược lại, nó có thể dễ dàng tạo ra xung đột. Để nhiều vai trò lãnh đạo có thể làm việc cùng nhau, hành động của mọi người phải được phối hợp cẩn thận bằng các cơ chế khác với cơ chế điều phối các vai trò quản lý truyền thống.

Mạng lưới mạnh mẽ của các mối quan hệ không chính thức - loại được tìm thấy trong các công ty có nền văn hóa lành mạnh - giúp phối hợp các hoạt động lãnh đạo giống như cách cơ cấu chính thức điều phối các hoạt động quản lý. Điểm khác biệt chính là các mạng lưới không chính thức có thể giải quyết các nhu cầu phối hợp lớn hơn liên quan đến các hoạt động và thay đổi không thường xuyên. Vô số các kênh liên lạc và sự tin tưởng giữa các cá nhân được kết nối bởi các kênh đó cho phép quá trình điều chỉnh và thích nghi diễn ra liên tục. Khi xung đột nảy sinh giữa các vai trò, chính những mối quan hệ đó sẽ giúp giải quyết xung đột. Có lẽ quan trọng nhất, quá trình đối thoại và điều chỉnh này có thể tạo ra tầm nhìn được liên kết và tương thích thay vì xa vời và cạnh tranh. Tất cả điều này đòi hỏi nhiều thông tin liên lạc hơn mức cần thiết để phối hợp các vai trò quản lý, nhưng không giống như cấu trúc chính thức, các mạng lưới phi chính thức mạnh mẽ có thể xử lý được.

Các mối quan hệ không chính thức thuộc một số loại tồn tại trong tất cả các tập đoàn. Nhưng các mạng này thường rất yếu—một số người có mối quan hệ tốt nhưng hầu hết thì không—hoặc chúng bị phân tán cao—một mạng lưới các mối quan hệ tồn tại bên trong bộ phận tiếp thị và bên trong bộ phận R&D nhưng không phải giữa hai bộ phận. Những mạng lưới các mối quan hệ như vậy không hỗ trợ tốt cho nhiều sáng kiến lãnh đạo. Trên thực tế, các mạng lưới mối quan hệ không chính thức rộng lớn quan trọng đến mức nếu chúng không tồn tại thì việc tạo ra chúng phải là trọng tâm hoạt động ngay từ đầu trong một sáng kiến lãnh đạo lớn.

Tạo dựng Văn hóa Lãnh đạo

Bất chấp tầm quan trọng ngày càng tăng của khả năng lãnh đạo đối với thành công trong kinh doanh, những trải nghiệm trong công việc của hầu hết mọi người thực sự dường như làm suy yếu sự phát triển của các thuộc tính cần thiết cho vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, một số công ty đã liên tục thể hiện khả năng phát triển con người thành những nhà lãnh đạo-quản lý xuất sắc. Tuyển dụng những người có tiềm năng lãnh đạo chỉ là bước đầu tiên. Điều quan trọng không kém là quản lý các mô hình nghề nghiệp của họ. Những cá nhân có hiệu quả trong vai trò lãnh đạo lớn thường chia sẻ một số kinh nghiệm nghề nghiệp.

Có lẽ điển hình nhất và quan trọng nhất là thử thách đáng kể ngay từ đầu trong sự nghiệp. Các nhà lãnh đạo hầu như luôn có cơ hội trong độ tuổi 20 và 30 để thực sự cố gắng lãnh đạo, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại. Việc học như vậy có vẻ cần thiết trong việc phát triển nhiều kỹ năng và quan điểm lãnh đạo. Những cơ hội này cũng dạy cho mọi người điều gì đó về cả khó khăn của vai trò lãnh đạo và tiềm năng tạo ra sự thay đổi của nó.

Sau này trong sự nghiệp của họ, một điều quan trọng không kém xảy ra liên quan đến việc mở rộng. Những người cung cấp khả năng lãnh đạo hiệu quả trong các công việc quan trọng luôn có cơ hội, trước khi họ nhận vào những công việc đó, để phát triển vượt ra ngoài khuôn khổ hạn hẹp đặc trưng cho hầu hết các nghề nghiệp quản lý. Đây thường là kết quả của việc chuyển hướng nghề nghiệp sang một bên hoặc thăng chức sớm cho các nhiệm vụ công việc rộng lớn bất thường. Đôi khi các phương tiện khác giúp ích, chẳng hạn như các nhiệm vụ của lực lượng đặc nhiệm hoặc một khóa học quản lý chung kéo dài. Dù thế nào đi chăng nữa, bề rộng kiến thức được phát triển theo cách này dường như hữu ích trong mọi khía cạnh của lãnh đạo. Mạng lưới các mối quan hệ thường có được cả bên trong và bên ngoài công ty cũng vậy. Khi có đủ người có cơ hội như thế này, các mối quan hệ được xây dựng cũng giúp tạo ra các mạng lưới không chính thức mạnh mẽ cần thiết để hỗ trợ nhiều sáng kiến lãnh đạo.

Các tập đoàn thực hiện công việc phát triển các nhà lãnh đạo tốt hơn mức trung bình thường chú trọng vào việc tạo ra các cơ hội thử thách cho những nhân viên tương đối trẻ. Trong nhiều doanh nghiệp, phân cấp là chìa khóa. Theo định nghĩa, nó đẩy trách nhiệm xuống thấp hơn trong một tổ chức và trong quá trình đó tạo ra nhiều công việc thách thức hơn ở các cấp thấp hơn. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric và nhiều công ty nổi tiếng khác đã sử dụng cách tiếp cận đó khá thành công. Một số công ty tương tự cũng tạo ra càng nhiều đơn vị nhỏ càng tốt, vì vậy có rất nhiều công việc quản lý chung cấp thấp đầy thách thức có sẵn.

Đôi khi các doanh nghiệp này phát triển các cơ hội thách thức bổ sung bằng cách nhấn mạnh tăng trưởng thông qua các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Trong những năm qua, Tập đoàn 3M đã có chính sách rằng ít nhất 25% doanh thu của họ phải đến từ các sản phẩm được giới thiệu, ra mắt trong vòng 5 năm qua. Điều đó khuyến khích các dự án nhỏ mới, từ đó mang đến hàng trăm cơ hội để thử nghiệm và thu hút những người trẻ tuổi có tiềm năng lãnh đạo.

Những trải nghiệm thực tế như vậy gần như tự chúng có thể chuẩn bị cho mọi người những công tác lãnh đạo với quy mô vừa và nhỏ. Nhưng việc phát triển con người cho các vị trí lãnh đạo quan trọng đòi hỏi các nhà điều hành cấp cao phải làm việc nhiều hơn, thường là trong một thời gian dài. Công việc đó bắt đầu bằng nỗ lực phát hiện sớm những người có tiềm năng lãnh đạo tuyệt vời trong sự nghiệp của họ và xác định những gì cần thiết để kéo dài và phát triển họ.

Một lần nữa, không có gì kỳ diệu về quá trình này. Các phương pháp mà các công ty thành công sử dụng rất đơn giản. Họ cố gắng làm cho các nhân viên trẻ và những người ở cấp thấp hơn trong tổ chức của họ có thể nhìn thấy quản lý cấp cao. Sau đó, các nhà quản lý cấp cao sẽ tự đánh giá xem ai có tiềm năng và nhu cầu phát triển của những người đó là gì. Các giám đốc điều hành cũng thảo luận với nhau về những kết luận dự kiến của họ để đưa ra những đánh giá chính xác hơn.

Được trang bị ý thức rõ ràng về những người có tiềm năng lãnh đạo đáng kể và những kỹ năng nào họ cần phát triển, các giám đốc điều hành trong các công ty này sau đó dành thời gian lập kế hoạch cho sự phát triển đó. Đôi khi điều đó được thực hiện như một phần của kế hoạch kế nhiệm chính thức hoặc quá trình phát triển tiềm năng cao; thường nó là không chính thức hơn. Trong cả hai trường hợp, thành phần quan trọng dường như là sự đánh giá thông minh về những cơ hội phát triển khả thi nào phù hợp với nhu cầu của từng ứng viên.

Để khuyến khích các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động này, các doanh nghiệp được lãnh đạo tốt có xu hướng công nhận và khen thưởng những người phát triển thành công các nhà lãnh đạo. Điều này hiếm khi được thực hiện như một phần của công thức bồi thường hoặc tiền thưởng chính thức, đơn giản vì rất khó để đo lường những thành tích đó một cách chính xác. Nhưng nó trở thành một yếu tố trong các quyết định về việc thăng chức, đặc biệt là đối với các cấp cao nhất, và điều đó dường như tạo ra sự khác biệt lớn. Khi được thông báo rằng sự thăng tiến trong tương lai sẽ phụ thuộc ở một mức độ nào đó vào khả năng nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo của họ, ngay cả những người nói rằng không thể phát triển khả năng lãnh đạo bằng một cách nào đó cũng tìm ra cách để làm điều đó.

Những chiến lược như vậy giúp tạo ra văn hóa doanh nghiệp nơi mọi người đánh giá cao khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và cố gắng tạo ra nó. Giống như việc chúng ta cần nhiều người hơn để cung cấp khả năng lãnh đạo trong các tổ chức phức tạp đang thống trị thế giới của chúng ta ngày nay, chúng ta cũng cần nhiều người hơn để phát triển các nền văn hóa sẽ tạo ra sự lãnh đạo đó. Thể chế hóa một nền văn hóa lấy lãnh đạo làm trung tâm là trọng tâm quan trọng nhất của công tác lãnh đạo.

Nguồn: What Leaders Really Do

Một phiên bản của bài báo này đã xuất hiện trong số ra tháng 12 năm 2001 của Harvard Business Review.

John P. Kotter là tác giả có sách bán chạy nhất, nhà lãnh đạo tư tưởng quản lý và kinh doanh từng đoạt giải thưởng, doanh nhân kinh doanh và là Giáo sư Danh dự về Lãnh đạo Konosuke Matsushita tại Trường Kinh doanh Harvard. Ý tưởng, sách và công ty của ông, Kotter, giúp các nhà lãnh đạo các tổ chức trong thời đại thay đổi ngày càng nhanh chóng. Ông là đồng tác giả của cuốn sách Thay đổi (Change), trong đó trình bày chi tiết cách các nhà lãnh đạo có thể tận dụng những thách thức và cơ hội để tạo ra những thay đổi bền vững tại nơi làm việc trong một thế giới đang tăng tốc nhanh chóng.